【火炬视角】告创业者：裁人比留人更重要

池州创客邦

【火炬视角】早期创业团队出于“省钱、省事、省人”的考虑，往往会牺牲部分工作的专业性与规范性，每一项在今天被牺牲的工作都有可能成为明天前进道路上的地雷。相信Lisa Yang老师的答疑能够给大家带来启发，对于创业者们来说，要么加强学习，自己“排雷”，要么把专业的工作交给专业的人，别让自己的创业之路充满隐患。

对于所有创业者来说，想打造一支能够依靠的创业团队绝非易事，能否选对人直接关系到公司的生死存亡。在组建团队的过程中，招人、裁人、留人都是创业者不可回避的话题。创业公司如何才能招到并留住优秀的人才？怎样裁掉不合适的员工？团队内部的矛盾如何解决？具有多年HR经验的Lisa Yang老师就这些问题给出了她的答案。透过现象看本质，创业团队才能发现自己的问题。

■ Lisa Yang

真格基金人力资源顾问、朝阳海外学人中心凤凰学院特聘讲师、插座学院特聘讲师、喜马拉雅特聘分享嘉宾、尚德机构特聘讲师、“尚真学院”联合创立者。《创业，请从会用人开始》一书作者，拥有15年以上人力资源管理经验，同时具备对互联网产品的理解力、战略眼光和强执行力。对创业公司在不同阶段所面临的人力资源方面的挑战和影响有着深刻的见解和实战经验。曾创业4年，担任过腾讯旗下团购电商高朋网的全国人力资源副总裁，后作为第一号创始成员深度参与了社交产品团队从零到完成B轮融资的全过程。于2015年加入真格基金负责投后HR服务体系搭建，服务于400余家被投企业，为早期阶段的团队搭建快速成长通道。2016年7月创办了旨在为初创团队一站式解决用人问题的“ZhenHR真聘”项目，并获得了真格基金的投资。

创业者A：我们是一家创业公司，经常会被求职者“放鸽子”，有的人通过面试后却又不来了，还有的人工作一两天后就离职了，造成这种情况的原因是什么？有没有解决办法？

Lisa Yang：这种问题在创业公司很常见，原因和解决方法都是多样的，创业团队在招聘时需要注意几个问题。

第一，招聘前期不要过分夸大公司的实力，不能包装过度。

现在很多创业团队在对外宣传上呈现两极化特征：有些团队表现的一穷二白，无产品、无品牌、无资金，招聘时就在各大人才市场、招聘网站上“海淘”，这样的公司被“放鸽子”的概率非常大。还有一些团队过度包装自己，将公司的行业前景和可塑性描绘的非常好，同时拔高团队水平，夸大创始人背景，甚至会营造出公司已经超越早期阶段的感觉，这时求职者会觉得这家公司极具吸引力，积极面试。但是到后期，当他发现公司的硬实力和宣传不匹配时，心里就会动摇。

第二，公司的面试官一定要专业。

创业公司在面试之前，创始人需要考虑几个问题。

1.公司的面试官是谁

2.如果团队内部没有合适的面试官，而团队条件又不允许配备专业HR，创始人就需要转换思路，尽可能的让公司面试官变现的更专业。

3.组建十几人或者几十人小型团队或早期团队，CEO应该尽可能亲自面试，亲自描述公司的战略方向。

4.要让新人在入职的第一天体验到相对规范的人力管理过程。

5.面试官或HR应当给予新员工一定的关怀。

6.创始人或者HR应该在新员工入职的第一个月持续的观察他，把新员工当作种子选手来培养。

第三，招聘过程尽量设计成一站式的，不要留给求职者回家思考的时间。

早期创业团队规模和知名度都比较小，如果留给求职者思考时间，他在和家人朋友交流之后很可能会得到 “不要去”的建议。如果采取一站式招聘，让求职者当场签署入职协议，虽然不能完全避免求职者反悔的可能，但大部分人都会选择遵守契约精神。

创业者B：我的公司是从工作室转型而来的，我和员工之间的关系更像是家长和家庭成员之间的关系。他们的执行能力尚可，但业务能力都不强，公司迟迟做不出好产品，我又不想把大家都裁掉，很纠结。

Lisa Yang：首先要明白，你不是他们的家长。在家里，不管孩子有什么问题，家长都要管到底。但公司不同，公司面临适者生存的法则。你是要让团队生存下去的创始人，你对团队负责，不对个人负责。

现在团队事业发展受阻，留住他们不一定就是负责任。如果长期雇佣不合适的人，不仅会耽误公司的生存周期，也会耽误员工的职业生涯。你可能觉得多开一份工资没什么，但是他没有创造出有价值的产品，没能留住客户，浪费了团队的成长机会，留住他并没有意义。如果实在不想辞退，你可以尝试提升他们的技术能力，公司出钱给员工们做培训，或者发掘适合他们的工作，这对早期团队来说还是比较合适的。

合伙人C：我们是一家已经走到B轮的创业公司，员工有几十人，几个有股份的创始成员已经成为中层领导，但是在他们之中，有些人的能力已经跟不上了，还有些人对工作开始懈怠，老板很讲义气，不愿辞退他们。公司里有很多“90后”，他们跟中层的沟通不是很好，导致公司现在有些矛盾，流动性很大。

Lisa Yang:你们公司目前有股权设计和人员结构两方面问题。首先看股权问题。再看公司的结构。

现在团队有几十人，大家的责任不同，分工不同，一定有阶级、有对立。面对这种情况，老板应该享受团队内部的不同声音，而不是沉醉于一片和谐，所有人都特别听话不一定是好事，因为大家有可能只是表现的让你特别喜欢。

有股权的创始员工其实同样关心公司的发展，他们的利益和公司的利益绑定在一起，肯定希望实现利益最大化。公司内部不适合他了，就给他一个去外部空间观察的机会，让他们跳出来看看外面的世界，同时导流一些新鲜的东西到团队内部来。他们其实愿意在团队内活跃起来，只是在等一个机会。对于他们来说有一件事很清楚：在公司耗着的是他们自己的时间成本，这些时间远比公司的补偿金有价值，在这儿多耗一年，外面的时机就把握不到了。

合伙人D：我是一家公司的合伙人，我们老板有一个特点，经常否定下属提出的想法和工作方案，即便是反复修改该过的方案，他也依然会觉得不行,然后提出许多问题，这点让大家很不解。另外，老板有时候也会焦虑，作为合伙人，老板焦虑的时候我可以做些什么？

Lisa Yang：我也遇到过这样的老板。他是一个职业经理人，业务能力很强，但是也很“倔”，面对员工提出来的想法他一定会先说：“NO”。面对这样的老板，你可以尝试准备两到三种解决方案。如果第一个方案被否了，你就请老板描述他要的东西，然后你做风险评估，把可能想到的问题都说出来，同时自己做好应对预案。如果真的出了风险，你就可以和跟老板说：“我按照您的方法做了，但还是出了问题，但我又想了新的解决方案。”可能这个方案还是被他否了，没关系，继续请老板提出建议，按他的方式做，继续完善解决方案，帮助老板试错，要让老板知道你有正确的引导方式。基本上两次以后，老板就会知道你在帮助他试错的过程中，解决了问题，从而建立他对你的信任。

创业者E：我一直觉得刚起步的创业公司没有必要招一个很贵的HR，但是一个普通HR能做的就是筛简历。之前让公司的行政做筛简历的工作，可是根本约不来人。我和我的合伙人前期都没重视这项工作，您有什么建议吗？

Lisa Yang：早期创业团队基本都不会雇资深HR，即便雇了，老板也会觉得HR的工作不饱和。所以大部分创业公司都是让前台或者行政去招人。可是他们能向求职者说清楚你们公司的战略规划吗？不能。所以创始人一定要把招聘的工作从行政部门剥离出来。

早期项目在创立第一年，所有的员工都必须由创始人自己招，这是一个现实。

有些候选人参加工作五年，换过三到四个工作，这种情况其实很普遍。这些工作有的是主动变化，比如受到地域、年龄、职业发展的影响换工作，有些是被动的，比如之前的公司倒闭了。所以我们不能因为几年内换过几次工作就轻易否定一个人。

考察一个人的时候，除了看能力，还要看他的求职动机跟公司现阶段的需求能否匹配。不是所有人的注意力都在钱上，一定要搞清楚他为什么来，有的人是为了钱，有的人是为了进入这个行业，还有的人则是看中了公司，想跟着创始人一块干。另外，新员工进到团队以后，还要继续观察他们的做事态度，这也是考察的一部分。