【火炬视角】给创业者的「摩西十诫」

池州创客邦

【火炬视角】理想情况下，你希望选择那些在必要时能阻止你冲动冒险的导师，选择那些站在制高点上拥有广阔视野的导师，他们看过太多公司的兴替。这样的人因为见多识广，也就懂得如何说服你。但是，你更应该选择那些敢于冒险的人作为自己的导师或者榜样。

6 为了跑得更快，更涨知识，停下来问自己这些问题

线上支付公司Stripe已经高速成长多年，COO克莱尔・休斯・约翰逊说，公司面临的最大挑战就是如何让新员工融入这样一家如此复杂且快速增长的公司。她建议初创公司每隔一个阶段都停下来问问自己这六个问题：

• 我们有否将经营理念记录下来？你需要将工作方法的核心原则写成明文细则。
• 什么样的结构有助于我们取得目标？你希望企业采用扁平化管理还是等级分明？你得确定哪一种最适合。
• 公司采取的哪些措施到目前为止较为成功？
• 是否制定了五年计划？能用三到五个段落简洁描述企业在未来五年打算完成的几个总体目标。
• 有衡量员工经验的方法吗？
• 决策过程是否去中心化？
  
  

为了保证决策去中心化，约翰逊采用了医生培训项目中常用的方法：看别人做一次、自己做一次、教别人做一次（see one, do one, teach one）。

7 不忘初心，坚忍不拔

作为创始人，你很可能会发现，自己在创业早期是非常孤独的。Foursquare联合创始人丹尼斯・克罗利说，这正是你需要加倍努力、保持初心的时刻。“每周公司会议上，都要强调一遍你正在做什么，和伙伴之间互相提醒，你到底如何定义成功并牢牢记在心里。”

8 不要选择害怕风险的人做导师

理想情况下，你希望选择那些在必要时能阻止你冲动冒险的导师，选择那些站在制高点上拥有广阔视野的导师，他们看过太多公司的兴替。这样的人因为见多识广，也就懂得如何说服你。但是，你更应该选择那些敢于冒险的人作为自己的导师或者榜样。

9 建立事件流，来规避虚荣性指标

劳埃德・泰伯有数十年管理技术团队的经验，他得到的最重要的教训是你一定想不到或者也不想听到的：你的衡量指标有错。

技术公司衡量的指标——从每日活跃用户数到收益增长——可以有效地用来在不同公司间做比较，但却不一定能帮助公司发展得更好。他把这些指标称作是虚荣性指标。相反地，他鼓励公司跟进清晰指标：类似活跃参与分钟数（Active engagement minutes）这种驱动增长的运营指标。

为了避免掉入虚荣性指标陷阱，泰伯建议把用户活动和重大事件集中为一条单一的事件流。事件流可以全面地展示人们对产品的态度的变化，让你能够分析他们的行为，并追踪你的各项指标之间如何相互影响。

10 安排独处的“明晰会议”，来进行专注的、意图清晰的工作

费姬・西莫是Facebook视频、新闻和广告部门的产品副总裁，而在6年前，她只是一名产品营销经理。是什么让她快速晋升？她的员工会告诉你，是可怕的专注力。

这条建议的关键，是她会主动安排出独处时间，让工作更清晰更有目的性。

她每周的“明晰会议”有固定议程：

• 列出大团队或企业的优先考虑事项。
• 检查个人的本周优先事项是否和第一条相一致。
• 检查是否有新信息或新数据需要你改变优先度。
• 检查优先事项和本周的时间分配、会议安排及任务是否冲突。
• 调整个人日程以更好地保证优先事项。
• 注意任何会影响团队或者需要与团队沟通的优先事项调整。
  
  

所谓专注，就是你的行为要符合目标。当行为反映意图，你才可以真正地发光发亮。